在“大众创业，万众创新”的大背景下，创业已经成为一场社会运动，各种各样的社会主体都投入到“双创”大潮之中。

然而，除了顺应“双创”大势、享受制度红利之外，在回归具体的创业实践中，方法论的选择尤为关键。因为它不仅直接决定了这个项目能否坚持到最后成功的那一刻，也决定了创业机会最终能否转化为现实的价值。在当下创业环境中，是否选择差异化创业方法论，成为在“双创”大潮中区分创业项目水平的重要标准。

平台商业模式的基本要素

当下的O2O创业项目，都具备一定的平台属性。多数的创业项目的创始人，在公开路演的时候，张口闭口要打造平台、外加一大堆“最XXX” 的修饰词，却未曾将建平台商业模式构的几个基本元素搞清楚。

一个平台商业模式，必须拥有以下基本要素，其中包括产品、平台、流量、用户等。

（1）产品（服务）

一个平台上首先需要拥有的是产品或者说服务。以亲子游为例，必须拥有一条条的旅游线路，能够为用户提供产品消费服务的载体。这是组成一个平台的最基本元素，或者说最为核心的元素之一。但一个从业者如果仅仅以提供产品作为唯一诉求显然是不行的，其必然需要依附于一个拥有流量、用户和支撑服务的平台。

（2）平台

平台能够将诸多元素聚合在一个众多参与主体都认同的载体上，实现主体元素间信息和服务的通联交换。典型的平台包括有形的APP产品以及无形的品牌、虚拟社群组织等等。

（3）流量

流量和入口能够保证平台运作和与外界广泛连接，包括线上和线下的关注度、能够带来业务流水的助力因素以及能够带来目标用户第一次以及永续留存的基本通道。

（4）用户（B端、C端）

用户包括在平台之上提供服务以及满足需求的两方或多方行为主体，他们是共同支撑整个平台运作的核心主体。一个平台必须拥有两个以上的用户主体才能够保证其活跃度，并且在实践过程中，其对于用户主体吸聚能力的大小以及持续发挥这种吸聚能力的效率成为考量一个平台核心竞争力的判别标准。

（5）生态

生态是保证整个平台进行自身自我生长的动力和各种催化及润滑机制的提供者，同时体现了整个平台连接外部资源和横向服务的可能性，成为一个平台可扩展性元素的代名词。

平台商业模式的基本运作逻辑

以童游亲子游为例，其整个创始人团队包含两股力量，其中两个创始人拥有十分丰富旅游行业的从业经验，而另外两个创始人拥有互联网从业经验且具备全面的知识储备和执行力。

在不同的发展阶段，两股力量在不同的时间节点上发挥了各自的价值，共同打造了一个“互联网+旅游”创业项目的典型发展模式。

（1）1.0模式：产品阶段

在发展的初期，在完成MVP最小化实验的过程中，创始人曾义和陈洁莹以自身旅游行业的从业经验出发，充分利用储备的行业经验，自主开发出了诸多的亲子游线路产品，并且亲自进行活动召集和组织等全面的工作。由于其产品设计的优势以及实际执行过程中的精细化处理，其产品的利润率水品已经超出了旅游行业的平均水平几倍，实现了小小的创新与突破。

然而，在进行规模化扩张的过程中，童游却遇到了发展的困境。在人数、产品研发能力都有限的情况下，若要进一步扩大商业规模和营收，将小生意做大成为大生意，唯一的方式就是招人扩张，但又面临服务能力下降的风险。

此时，拥有互联网思维的创始人加入团队中，开始思考经过MVP实践且成果显著情况下，如何将业务规模化的问题。

（2）2.0模式：平台阶段

要实现业务规模的扩张，将生意变成大事业而不仅是大生意，必须要实现平台化策略，从简单提供产品和服务的1.0模式中跳出来，升级业务模式，由产品到平台。童游选择建立一个以微信公众号为核心的童游亲子营平台，除了自己的产品之外，广泛吸聚散落在民间的旅游达人们，利用UGC的力量增加平台的产品和服务数量，走出了平台化的初步尝试。

但是由于缺乏基本的流量入口，使得整个平台虽然拥有有形的载体，但业务流量规模一直无法实现量级的突破，空有很好的流水却未能进一步指数级的业务规模扩张。

在对平台商业模式中核心主体认知水平提升的基础上，以及对平台商业模式运作逻辑进行深入思考后，童游团队找到了自己的答案――那就是在组成平台的诸多元素中，选择自身优势的切入口，牢牢掌握其核心价值，形成较高的行业竞争壁垒，为进一步标准化规模化提升提供条件。

而此时，童游所拥有的平台，虽然已经具备了基本的雏形但无法进一步扩大规模，因此必须在充实补充平台元素的的同时进行平台元素的标准化和规模化扩张。在组成平台的诸多元素中，流量入口是最为容易做到的，只需通过融资后的资本助力便可实现。但他们发现，由于实现这一点突破点竞争的壁垒相对来说不高，因此成为核心竞争优势的价值不大，必须重新发掘。

（3）2.0升级版：童游达人工具的诞生

参与平台生态共建的两大主体，产品提供者用户（达人，UGC的U）以及普通消费者，前者具备B端属性，后者具备C端属性。一个平台运作正常情况下，B端用户数一定是少于C端用户数的，如果要实现平台的规模化扩张以及产品和服务的标准化，首先要实现B端用户所供应产品和服务的标准化。一方面容易打通整个链条，另一方面，由于B端用户的总体数量有限，共性特征一定大于C端用户的需求，因此从经济学角度是最为经济的一种方法。

在传统做法中，获取B端用户往往通过现实的利益输送来实现，例如“嘀嘀打车”和“快的”在推广期间向司机发放的补贴等。然而在资本寒冬即将到来之，通过资本补贴的方式是不可取的，何况作为一个新创项目团队，更是无法负担。

在此情况下，童游选择的是更加稳固的关系搭建模式，为B端用户提供真正有价值的服务。一方面为B端产品和服务提供输出平台，另一方面帮助他们解决在亲子游产品开发过程中遇到的现实问题。于是，一个能够为广大的旅游达人提供产品管理和用户管理的类CRM系统工具——“童游达人”产品就此诞生。

在一个平台模式构建的过程中，作为搭建者，必须拥有平台主体的B端和C端用户的绝对号召力，才能够通过一方的核心优势去吸聚另外一方的用户。在缺乏任何一方核心用户资源的掌握情况下，一味强调所谓平台产品的体验和技术优势等，都是无源之水无本之木，无法取得持久的发展。

（4）3.0模式：平台型生态只有一步之遥

拥有一个服务平台参与主体B端的工具产品，能够从用户最为痛点的地方出发，包括亲子游产品研发、组织、管理、互动过程中的刚需和痛点，牢牢地用工具产品锁住B端用户。拥有了B端用户的核心竞争力，就为平台的打造搭建了一只稳固的一支脚。再借助资本力量，通过融资后通用流量的导入，B端用户的价值就最大限度的发挥出来，吸聚更多的C端用户也显得再轻松不过。

童游创始人在经历了从产品到平台及对平台运作模式进行深入思考之后，以吸聚平台参与主体一方B端“童游达人”为切入点，通过提供工具产品解决B端用户群体的核心痛点，建立起稳固的关联关系，实现整个平台的产品和服务的标准化，再通过资本的力量引入通用流量，便得整个平台能够正常运作起来。其平台生态体系也因为一个正常并且健康的运作模式的存在，而显得独具生命力。

平台商业模式搭建的建议

通过“童游亲子游”的发展路程，我们可以看出，它们之所以能被资本认可和追捧，本质上是其合理运用科学的方法论的结果。在准入门槛不高的红海行业——亲子游，能在多元的竞争格局中形成自身的核心竞争优势，最重要的原因便是方法论上的差异化。

童游的实践，给众多追寻平台商业模式的创业者诸多可借鉴的干货，总结出来大抵如下：

（1）正确选择平台切入点。平台不是说建就建，你必须考虑组成一个平台的基本因素，选择能够充分匹配自己的资源，选择最为适合切入点做为入口进行突破。

（2）产品要靠体验致胜。靠烧钱方式培育平台的发展模式在当下已经变得不合时宜，平台搭建技术主导流和资本主导流曾经造就了不少的传奇，但在未来未必有效。

（3）培养核心竞争优势。在支撑平台的主体（包括B端用户和C端用户）以及平台流量等诸多因素中，必须对其中一个元素拥有核心竞争力，才具备平台扩张的可能性。在一无所有的情况下，空谈平台的整合是弱智的。

（4）平台应是开放的。只有开放的力量才能够解决平台的规模化和未来价值变现的问题。因此平台不是一个人或者一个公司的自娱自乐，必须让更多的P（PGC）和U（UGC）等平台主体的参与进来，才能够搭建成功。平台是平台搭建者的，同时也是平台参与者的。

（5）从产品到平台到生态，是一个线性精进过程，通常情况下无法做到跨越。一个成功的平台项目，往往是从一个产品、一项服务、一个业务的自然发展过程中逐步形成的，而非硬生生强加而来的。自然的平台才是健康的平台，有生命力的平台。

（6）提供核心价值的吸引平台参与主体。这种价值已经不仅仅是简单信息对称的便利，更多的是服务平台主体深层次需求的产品和工具的辅助与支撑。简单的资源直接对接模式必须要升级到资源变现价值的提供。

（7）围绕人类刚性需求的大平台创业机会已经不多，但面对细分人群、提供差异化服务的小平台创业机会不断涌现。细分人群的小平台的建设方法是不同于大平台建设的方法的，精细化、精准化思维的价值要高于规模化、资本化的思维方式。