2014年美团交易额460亿，2015年有望达1000亿，美团正在以难以企及的速度向前方狂奔。然而这一切光荣的背后，却是充满了隐忧，在去年的《美团四面受敌》中我写了在团购、酒店、外卖等业务上美团都遭遇了强敌，几个月前写的《O2O世界大战》中解释了现在团购市场的僵局、以及侧面战场被饿了么、携程去哪儿、58到家纠缠，融资方面也并没有像点评一样引入万达、腾讯、小米等战略巨头。

本以为这场O2O世界大战将持续更久，谁知道最近的一些动向表明，可能美团遭遇的麻烦远不止于此。

团购之死

今年4月底，大众点评发布了自己的战略产品“闪惠”，随后5月美团也发布了类似的产品“超级代金券”，双方从公关、市场覆盖、团队上发力，把团购行业的战火烧到了“闪惠”“超代”的战场上。

什么是“闪惠”和“超代”？这是一个很容易理解的产品，原来你吃了一顿380元的小龙虾，需要买3张 88折的100元代金券，然后再付80元的现金、非常麻烦；现在，你只需要在点评或美团内输入380的数字，然后就会自动按照88折、或者满100减88等商家自己预设的优惠直接用微信或支付宝付款。

看起来很简单？是的，对于用户而言，这是一个完全颠覆的体验。而现在的点评或美团上已经有超过80%的商户可以用“闪惠”消费，不再需要算多少张代金券、什么时段享受什么团购套餐，直接输入你的消费金额并用指纹微信支付，就可以拍屁股走人了。

对于商户而言，这更将是颠覆性的服务。以前美团点评的销售都是商户的营销顾问，需要帮商户策划不同的“满减套餐”、“午市套餐”、“6-8人套餐”等复杂的团购方案，不同菜系、不同地理位置、不同时段、不同市场淡旺季就要有不同的方案，比如在火锅团购最火的冬天，一个团购销售甚至要为每家火锅店设计8-20款团购套餐。这极大地影响了团购销售的效率，也因为不实时、不便利让商家怨声载道，比如旺季来了要取消团购套餐、周中节假日要停止团购的使用等等。

但是，这些“过往的烦恼”将不复存在。以前团购套餐的低价和多样性，很大程度上是为了教育用户和商户，所以很多人也都认为团购只是O2O的一个过渡产品。现在有了闪惠后，商户可以实时的在后台运营自己的优惠产品，下午茶6折、午市套餐半价、节假日不打折等等，不再需要和销售反复的沟通，上线下线修改等等。

从2010年最早的每日一团，以极低的价格拉新用户进行消费；到后来的2012年，美团首推过期退、随时退、无预约到店付，让团购变成了生活消费的重要部分；现在，点评美团一起推广“闪惠”“超代”，让用户直接输入金额便可完成消费，从此 ，“团购”的概念将不再存在。美团和点评都认为，“闪惠”“超代”将彻底杀死团购。

张涛的“诺曼底登陆”

据点评内部人士透露，“闪惠”是张涛在2014年提出来的构想，后由预订事业部接手，快速迭代出来的产品。在电影、外卖等事业部上，张涛一直在内部宣扬“跟随美团”的策略，也就是美团做什么、点评跟着做什么，但在“闪惠”产品上则不同，点评首次率先出击。这次开先例的进攻，藏着某些的深谋和远虑。

在C端产品上，闪惠和点评的结合更深。生活中用户查询餐馆，首先想到的是大众点评，查询菜系、口味排名、环境打分、地址电话等等；到店后呢，就算是通过美团团购来消费，还是要打开点评查看该店的特色菜。在这种使用情景下，用点评的闪惠付款看起来更加理所当然，闪惠的支付功能也和点评的信息查询功能相得益彰。在付款过后对这个餐馆进行评论更是方便，直接完成了产品的使用闭环。正因为这点，现在的主流用户都知道“闪惠”，却对美团的“超代”闻所未闻。

同时，最近的一年里点评在产品上不断推出新的功能点，特别是餐饮类产品的预订和排队。在投资了美味不用等以后，用户可以方便地远程排队，以后用户可以先预订餐馆位子、预订不到可以远程排队、再到店查询菜单、最后闪惠付款、回家发表评论的流程完全可以跑通，其中最重要的支付环节将在闪惠中实现闭环，点评的餐饮品类将会非常丰满。而这些，则是美团的C端产品所不具备的。

在B端产品上，更是点评的大发力点。点评不像美团有着高执行力的线下铁军，也没有美团在三四线城市的覆盖率，但张涛对B端产品则是情有独钟——在先后投资了智龙、黑马、天财商龙等餐饮ERP的同时，点评还手握商户通、推广通、点评管家等众多商户端产品，由于点评从广告推广起家，对商户的运营系统的理解颇深。而闪惠之所以具有影响力，是因为对商户原有的运营模式产生了颠覆，不再需要销售上门洽谈团购套餐，而是在后台进行设置，并实时监控流量、拉新、客单价、消费频次、翻台率等核心数据。与其说闪惠是一个方便用户的功能，不如说它是一个商户在O2O时代最有效的运营工具。

而就在前几天，大众点评召开了全国管理者大会，其核心主题便是“团购闪惠化”，力争在年底前将闪惠和团购消费总量的比例从现在的3比7做到7比3，点评的“去团购化”势在必行。

王兴在“守望莱茵河”

其实在此之前，王兴一直想做“超代”。在美团内部的创新项目组，这个项目不断地被提起、却又不断地被搁置，其实美团内部的创新精神和创业氛围一直好于点评很多，同时又具备初创公司的狼性，譬如猫眼电影事业部、美团外卖事业部、美团到家事业部纷纷独立、大杀四方，为何唯独“超代”棋慢一招？

实际上，王兴对“超代”感到无比纠结。

首先，美团没有“超代”的产品土壤。用户打开点评为了查餐馆、定位置、找特色菜，而用户打开美团则往往就是为了找最便宜的团购套餐。“超代”和“闪惠”在产品上并没有差异化，用户可能更愿意用点评，或者说用户并没有使用美团产品的必要性。就算在线下覆盖、用户数量上美团仍然有一定优势，但是美团本身的产品会弱化“超代”的存在。所以从产品战略上来说，美团并不愿意拥抱“超代”。然而，由于王兴深知“超代”的用户体验远超团购，在点评率先发布了“闪惠”之后也跟随发布了“超代”，并很快在很多地区将“超代”覆盖率超越“闪惠”，依靠的便是美团长期以来的铁军执行力。

另外，在战略上美团对“超代”也是支支吾吾，截止今天并没有像点评那样大书特书。美团和糯米、点评什么的不一样，美团美团，“团购”为立命之本。就如之前所说，“超代”不管是用户体验、还是商户运营，都是O2O发展的大趋势，甚至可以说是这一波O2O发展的最终结局。那如果“超代”成了O2O的最终结局，美团的团购概念如何继续往下讲？这便是王兴的纠结所在。但无论如何，王兴也必须应战。现在双方在融资、投资、业务覆盖、交易额上都在不断火拼，美团的“超代”一定不能输给“闪惠”。为了应对点评年初宣布的“诺曼底登陆”计划、以及现在的“闪惠团购73开”新策略，美团需要快速的去团购化，把超代的交易额做到最高。

当年的团购升级战，美团率先让用户到店再付；团购的PC移动之争，美团迅速把PC革命、让移动的流量提升到70%；电影团购和电影选座之争，美团快速成立猫眼事业部，后来选座占比在内部超过80%。这次，就如同二战的“莱茵河战役”一样，美团需要在阿登森林要重重阻击点评、把“超代”的份额和占比做到市场第一。但是，“去团购化”的美团，在产品和战略上还有后劲吗？

至此，点评终于把美团从“团购”的战场拽出来，拉到了自己的战场——平台级O2O，重UGC内容、重C端体验、重B端运营，点评和美团谁能胜出？

“凯尔之门”

拜占庭帝国曾称霸欧洲，但最后的君士坦丁堡之战，由于一扇小小的“凯尔之门”没有关上，拜占庭就此陷落。一扇小小的“凯尔之门”便彻彻底底的改变了世界历史，同样，“闪惠”，将有可能成为美团的“凯尔之门”。

从产品上对比，“闪惠”模式更适合点评。 “闪惠”和“超代”既然没有产品差异化，但是从C端产品的使用情景来看，“闪惠”更符合大众点评的一站式服务，从此预约、排队、支付、评论形成闭环；同时，点评在B端耕耘良久，“闪惠”将会给他们的商户通、推广通的运营带来质的变化，将不再是销售和商户讨论怎么定团购套餐，而是商户实时的进行线上运营、然后直面用户。在B端本质上来说，“闪惠”是一个“B端顾问式运营产品”，符合点评的“B端全平台运营”战略。相较于美团较为单一的团购策略，“闪惠”比“超代”更服水土。

其次，从战略上看，点评一直想“去团购化”，而美团则进退两难。由于多年的内容沉淀、用户积累、品牌影响力，点评的优势一直不在“团购”，而更愿意讲别的故事，比如Yelp的评论属性、tripadvisor的旅游平台、Opentable的预订产品、婚庆事业部、丽人事业部等；而美团一直说的都是“中国团购市场领导者”的故事，CEO王兴一直对外声称的目标都是“团购交易额过500亿、1000亿”。如果战略上点评侧重全平台的内容、全商户的运营，而美团则是交易额的垄断地位，“闪惠”和“超代”的诞生势必会“去团购化”，最先影响的便是美团。

然而这些都不是最重要的，最可怕的是，“闪惠”“超代”将有可能彻底摧毁美团的核心竞争力。

美团的核心竞争力是什么？不是产品，不是运营，而是其攻无不克、战无不胜的线下铁军。最让美团自豪的就是由阿干打造的这只铁军，在团购市场摧枯拉朽的覆盖了全中国1100个城市，做到了99%的城市市场覆盖率第一；美团外卖成立不到半年便和饿了么争抢全国外卖第一的宝座，美团早餐上线一周便全国第一；酒店事业部门签约的连锁酒店销售额超过市场总量的50%，后来去哪儿的挖角对象都是美团酒店的人。这只铁军，才是美团最强悍的尖刀，随时随地随心所欲的插入敌方心脏，吓得张涛只得请来阿干的老同事吕广渝、吓得张旭豪不断融资来补贴市场。

但是，“闪惠”“超代”最先毁掉的就是这支团队。之前美团的销售每天需要拜访10个客户、签约3单以上，不断给全国几百万的商户上新的“团购套餐”；而现在美团点评在全国推行“闪惠”“超代”的业务，仍旧是这股线下铁军在做执行；但是未来呢？“闪惠”“超代”在产品概念上，就是说未来的商户运营不再需要和销售交流，这种低效率、高沟通成本的机制将会被废除，以后在“闪惠”的后台商户便可以根据大数据分析、实时运营自己的推广优惠等方案细节。

后果？已经造成了，现在点评的销售部门已经开始裁员，刚开完的大会便打出“服务平台意识”的概念，以后所有的销售人员将会变成平台的“服务人员”，点评不再需要销售。美团没有动作吗？不可能，一旦“超代”覆盖率达到100%、交易额超过70%，和点评一样、美团80%以上的销售也要被裁掉，因为这样的O2O模式将不需要销售的存在，只会剩下运营和服务人员。

然而，这个结果是必然会发生的。从业者都知道，“团购只是过渡产品”，在风光了好几年以后，这个传统的产品形态将告别市场，伴随着告别的，还有这些“线下铁军”。

从四面受敌到无路可退

正如前两篇文章所说，在细分行业，美团的仗已经日渐艰难。最近饿了么完成了F轮系列融资6.3亿美元、和美团全公司上轮融资相当，虽然后来美团的公关不断宣传“饿了么F轮融资疑点重重”，但是和华兴内部lead此case的合伙人交流，总体的融资金额其实基本属实，而京东的快递物流平台也已经在一线城市帮饿了么送起了外卖；电影选座市场，自从阿里影业8亿人民币收购了“火凤凰选座系统”后，和猫眼电影频频发生摩擦，昔日的投资人成了现在的竞争对手，猫眼电影的市场份额在不断下滑；美团的酒店团购成了团购事业部的一部分，在酒店的细分领域已经没有美团可以做的产品创新，“间夜数”终究只是数据；美团到家事业部也一直雷声大雨点小，58到家依旧雄霸市场，点评、微信、百度都在投资E袋洗等到家服务公司，顺丰、京东也在纷纷布局。从外卖、电影、酒店、到家等市场来看，美团可以发挥的空间已经不大，而由于步子迈得太大，王兴正尝试把外卖、电影事业部拉出来独立融资，但也均遭遇了失败。

同时，“团购公司”美团的“去团购化”，也充满了黑色幽默。之前点评主打的C端UGC运营、B端ERP投资布局等，并没有在市场上博得好脸色，导致估值远低于美团，还是因为美团“全国第一、1000亿交易额”的数据让投资人充满信心。现在一旦“去团购化”，随之而来的“闪惠”“超代”的GMV还能算交易额吗？如果今年年底的“美团交易额1000亿”变成了“美团超代支付额1000亿”，故事还会一样吗？要知道，支付宝的交易额可是超过4万亿、微信支付的交易额也即将超过3万亿，美团从原来的“服务商品化销售额1000亿”变成了“1000亿交易流水”，电商平台变成交易工具，美团和点评的估值都会大打折扣。

另外，美团最近的融资也受到了不小的挫折。上一轮70亿美元的融资让美团力压点评，这一轮美团报出的价格竟是惊人的150亿。同样是华兴作为财务顾问，但是在市场上一轮询价之后，竟然无人对此报价买单！一是因为市场遇冷，中概股150亿美元的也只有百度腾讯京东，无人敢为美团作保上市后能超过300亿美元、否则就失去了投资价值；另外，据说美团在别的行业的扩张并没有让投资人满意，除了团购以外，还没有在任何行业形成垄断局面；还有就是盈利能力，一家150亿美金的公司看起来在几年内并没有盈利的可能性，由于在三四线城市的毛利被糯米、点评压低，现在美团每个月的亏损达到8亿之多！对此，后期的投资人均表示出了自己的顾虑，然而战略投资人又被糯米、点评瓜分，所以直到现在，美团也没有收到任何投资意向，高层正考虑降低估值。

其实美团历史上也经历过这样的困境，不管是战线拉长也好、融资受挫也罢，只要核心竞争力尚存、美团的希望就存在。但是，美团和点评在“闪惠VS超代”之战正打的不可开交，随着“超代”的覆盖市场，美团也会遇到点评“闪惠”一样的情况——全面裁员。美团的销售在“超代”模式下将无法发挥“团购”时代的作用，阶段性的裁员很快就会发生，可能不会一次到底、但随着“闪惠”“超代”的发展，美团和点评将不再需要销售部门。没有了销售部门的点评并不会受太大影响，其产品导向、运营思维、内容为王、B端切入的核心战略将会走的更顺，但是美团没有了销售部门，其一直仰仗的“高执行力覆盖垂直行业”的方法论就不复存在了。从今往后，随着美团的铁军和其文化的流失，其核心竞争力也将丧失殆尽。

总结

在2015年结束前，美团的地面团队还是很强、数据还是很好，团购市场老大的交椅还是会坐的很稳。但万一没有“团购市场”了呢？

1. 近年来，美团在产品端不创新、用户端不作为，让美团的用户并没有形成产品忠诚度；

2. 在战略上的骄傲导致战线拉长，团队近乎成瘾的“秀肌肉”去打击饿了么这样的创业公司，导致了四面受敌的局面——细分行业的创业公司却都变成了几十亿美金的独角兽。

3. 因为战线拉长、团购不赚钱，公司丧失了基本的盈利能力、急需融资却又估值太高。

4. “闪惠”“超代”这样的颠覆性产品，又正式把团购送进了坟墓，从此以后再也不会有“团购时代”，也再也不会有“线下铁军”。

这已经是一家百亿美金的公司，是在这泡沫破裂的时代如同拜占庭帝国一般轰然陨落，还是重整雄风、反戈一击、再杀出一条血路？“美团向何处去？”将会是一个巨大的疑问，也是这个伟大的O2O时代的第一次巨变——其连锁反应，将在中国的商业史上永远地留下印记。